다이버시티 파워 Rebel ideas: the power of diverse thinking - 매슈 사이드

변동성이 높고, 불확실하며, 복잡하고 애매모호한 문제 해결에는 똑똑한 천재보다는 다양성에 바탕을 둔 집단지성이 더 낫다.



[본문발췌]


인지 다양성은 몇백 년 전만 하더라도 그렇게 중요하지 않았다. 우리가 직면했던 문제들이 선형적이거나 단순하거나 분리 가능하거나 이 세 가지 특성 모두를 나타냈기 때문이다. 하지만 복잡한 문제에서는 이 논리가 뒤집힌다. 다양한 관점을 지닌 그룹에 엄청나고 결정적인 이점이 생긴다.

불완전한 관점을 지닌 두 사람을 한데 묶어놓으며 통찰력이 줄어드는 것이 아니라 보다 크게 발휘될 수 있다. "관점이 다양할수록 문제를 해결하려는 사람들이 찾아낼 수 있는 잠재적 실행 가능성을 갖춘 해결 방안의 범위가 넓어진다."


비슷한 사람들끼리 모여 있으면 각자의 사각지대를 공유할 뿐만 아니라 사각지대를 더욱 강화한다. 이런 현상을 '미러링mirroring'(거울 효과)이라 부르기도 한다. 거울에 비치듯 나의 실제 모습이 상대방에게 비치고 상대방의 모습은 나에게 비치는 집단에 속한 사람들은 불완전하거나 완전히 잘못된 판단을 더욱더 확신하기 쉽다. 그 결과 확신이 정확성과 반비례하는 지경에 이른다.

인지적 동질성은 현대사회에서 예외적인 일이 아니라 일반적인 표준이다. 대부분의 조직은 다양성이 심각하게 부족한 탓에 현명한 판단을 내리고 영리한 전략을 수립하며 위협을 감지하는 자신들의 능력을 손상시킨다.


정치 엘리트의 사회적 다양성 부족은 정책 선택에 영향을 미치는 다양한 경험이 너무나 중요한 정치에서 재앙이 된다. 동일한 배경을 지닌 똑똑한 사람들이 의사 결정 그룹에 배치되면 집단적 맹목 현상을 보이기가 쉽다.


현명한 그룹은 이와 다르게 기능한다. 그들은 복제인간 같지 않으며 동일한 관점을 앵무새처럼 흉내 내지도 않는다. 그 대신 그들은 반항적인 그룹이다. 반대를 위한 반대는 하지 않지만 문제 공간의 다른 영역에서 나온 통찰을 제시한다. 이런 그룹에는 도전하고 확대하며 일반적인 것에서 벗어나고 타화수분(다른 꽃의 수술에서 꽃가루를 받아 수정시키는 것)하는 관점을 지닌 사람들이 속해 있다. 이는 전체가 부분의 합보다 더 나은 집단지성의 전형적인 특징에 해당한다. 그들에게는 서로를 보완하는 힘coverage이 있다. 그들은 복잡한 문제에 직면할 때 다르게 생각하는 사람들과 함께 일하는 것이 중요한 이유를 보여준다.


어려운 문제를 다루려는 그룹이 제일 먼저 해야 할 일은 문제 자체에 대해 더 많이 아는 것이 아니다. 문제의 여러 측면을 더 깊이 파고드는 일도 아니다. 그 대신 한 발 물러서서 우리의 집단적 이해의 어느 부분에 틈이 있는지, 우리가 개념상 사각지대에 빠지지는 않았는지, 동종 선호 경향이 우리를 문제 공간의 아주 작은 구석으로 몰아넣지는 않았는지 질문해야 한다. 이처럼 보다 깊이 있는 질문을 마주하지 않으면 조직은 그룹 토의 과정 곳곳에 결함이 스며드는 위험에 빠진다. 즉 문제를 검토하고 더욱 깊이 파고드는 과정에서 오히려 자신들의 사각지대를 더욱 강화하는 지경에 이른다. 우리는 가장 어려운 문제를 다루기 전에 인지 다양성에 초점을 맞춰야 한다. 그렇게 해야만 그룹 토의가 거울에 비추듯 서로를 따라 하는 것이 아니라 서로를 계모하는 깨달음에 이를 수 있다.


동질성의 가장 큰 문제는 복제인간 같은 팀이 이해하지 못한 데이터와 잘못된 해답, 충분히 활용하지 못한 기회가 아니다. 바로 물어볼 생각조차 하지 못한 질문과 미처 찾아볼 생각도 하지 못한 데이터, 인식하지도 못한 기회가 있다는 사실이다. 도전적인 분야일수록 개인이나 개별 관점이 모든 것을 파악하기가 더 어렵다. 집단 지성은 개인의 지식뿐만 아니라 개인들의 차이에서 나온다.


다양성은 집단지성에 분명 기여하지만 관련성이 있을 때만 그렇다. 핵심은 밀접한 관련성이 있고 시너지 효과를 낼 수 있는 관점을 지닌 사람을 찾아내는 것이다. 경제예측 전문가의 집단지성은 서로 다른 모델을 활용해 정확하게 예측하는 사람들에게서 나온다. 정보기관의 경우, 다양한 경험을 많이 보유하고 자신들이 직면한 위협의 다양성과 복잡성을 더 많이 이해하는 뛰어난 분석가들에게서 나온다. 정책 입안자의 집단지성은 다른 무엇보다도 자신이 섬기는 유권자들의 인구통계적 스펙트럼과 관련 있는 배경을 지닌 특출한 정치인들에 의해 형성된다.


지배 역학 관계. 한 명 또는 두 명이 지배적이면 팀 내 다른 사람들, 특히 내성적인 사람의 통찰이 억제된다. 지배적인 사람이 리더라면 사람들이 앵무새처럼 그의 의견을 따라 하며 상황은 더욱 나빠진다. 그룹 내에 존재하는 반항적인 아이디어들이 표출되지 못한다.


집단은 일반적으로 리더가 필요하며, 리더가 없으면 갈등과 망설임이 생길 위험에 처한다. 그런데도 리더는 집단의 다양한 관점에 접근할 때에만 현명한 선택을 할 수 있다.


일단 결정이 내려졌고 되돌릴 수 없을 때 지배는 말이 된다. 리더는 목표한 일을 끝내기 위해 자신의 팀을 독려해야 한다. 하지만 결정을 실행하는 것과 달리 평가를 하거나 새로운 아이디어를 떠오릴 때 지배는 그 자체에 내재된 모순의 무게 때문에 무너지는 경향이 있다. 이럴 때는 명성의 역학 관계가 매우 중요하다. 사람들은 반항적인 아이디어를 제시하기 위해, 그런 기여를 위협으로 간주하는 리더의 응징을 받을 염려 없이 안전한 환경에서 당당하게 목소리를 내야 한다.


"인류의 가장 큰 비극은 사람들이 무엇이 맞는지 알아내기 위해 사려 깊은 반대를 하지 못하는 데에서 비롯됩니다." - 레이 달리오


환경이 복잡하고 불확실한 이때가 바로 아무리 지배적인 두뇌라 하더라도 하나의 두뇌만으로는 문제를 해결하기에 충분하지 않은 시기다. 또한 집단지성을 극대화하기 위해 다양한 목소리가 필요한 바로 그 시기다. 그런데 지배적인 리더가 제공하는 미심쩍은 편안함을 우리가 무의식적으로 묵인하는 바로 그 시점이기도 하다. 따라서 지배는 리더들에게만 관련된 것이 아니라 종종 팀이나 조직 또는 국가 구성원들의 무언의 소망과도 연계돼 있다. 실제로, 팀이 상황에 대한 통제력을 잃기 시작하는 순간 명망 있는 리더십을 선천적으로 선호하던 사람들이 지배적인 리더십으로 옮겨 가는 자신을 발견하곤 하는데 이는 처참한 결과로 이어진다.


심리학자들은 종종 '개념적 거리conceptual distance'에 관해 이야기한다. 한 주제에 너무 몰입하면 우리는 지나치게 장식이 많은 바로크 양식 같은 복잡함에 포위된다. 그냥 그곳에 머물러 있거나 단순히 그 내부에 피상적인 변화를 주는 것만 생각하기가 매우 쉽다. 결국 자신의 패러다임의 포로가 된다. 하지만 벽 바깥으로 나오면 새로운 관점이 생긴다. 우리에게 새로운 정보는 없지만 새로운 관점이 생긴다. 이는 종종 예술 형태의 주요 기능으로 간주되기도 한다. 새로운 뭔가를 보는 것이 아니라 새로운 방식으로 익숙한 뭔가를 보는 것이다. W. B. 예이츠의 시나 파블로 피카소의 그림과 조각을 생각해볼 수 있다. 이런 위대한 작품들은 작품을 보는 사람과 그 대상이 되는 작품 사이, 즉 관찰자와 관찰 대상 사이에서 개념적 거리를 만들어낸다. 재결합이 성장의 주요 동력이 되는 세상에서 이보다 더 중요할 수 있는 것은 없다. 미래의 성장은 우리가 세상에 부여한 범주들을 초월할 수 있고, 서로 다른 영역들 사이에 다리를 놓는 정신적 유연성을 갖추고 있으며, 규칙과 사고 저장소 사이에 세운 벽을 불변이 아니라 움직일 수 있고 심지어 파괴할 수 있는 것으로 여기는 사람들에 의해 촉진될 것이다.


핵심적인 통찰은 물체와 달리 아이디어는 수확체감의 영향을 받지 않는다는 것이다. 갖고 있던 차를 다른 사람에게 줘버리면 그와 동시에 차를 쓰지 못한다. 하지만 새로운 아이디어를 떠올리고 다른 사람과 공유하면 아이디어의 잠재력은 커진다 이를 두고 정보 넘침information spillover이라 한다. 아이디어를 공유하면, 아이디어는 사람들의 생각에 전달될 뿐만 아니라 이제 더 많은 아이디어와 결합될 수 있다.


혁신은 창의성에 관한 것일 뿐만 아니라 연결성에 관한 것이기도 하다. 자신만의 밀폐된 공간 속으로 후퇴하는 사람들이 많을수록 새로운 아이디어를 기회가 아니라 위협으로 인지하는 사람들이 더욱 늘어난다. 사람들 사이의 장벽을 무너뜨리며 의미 있는 상호작용을 가능하게 했던 시대가 혁신을 이끌어왔다.


정보 버블의 경우, 정보의 경계는 밀폐돼 있다. 내부에 있는 사람들은 버블 안에 함께 있는 사람들의 목소리만 듣는다. 이는 왜곡된 관점을 만들어내지만 그 관점은 쉽게 무너지기도 한다. 내집단 멤버가 외부 의견을 마주치는 순간 자신의 믿음에 의문이 생길 가능성이 높다. 그렇다면 정보 버블을 터뜨리는 방법은 노출이다. 이것이 바로 광신적 종교 집단이 그토록 오랫동안 내부자들을 다른 목소리에 접근하지 못하게 하는 이유다.

추가적인 필터를 갖춘 에코체임버의 속성은 근본적으로 다르다. 내부에 있는 사람들은 정보 버블처럼 내집단에서 더 많은 의견을 듣지만 이런 관점들은 반대되는 의견에 노출될 때 더욱 강해지는 경향이 있다. 그들은 반대자가 새로운 통찰이 아니라 가짜 뉴스를 제시한다고 생각한다. 외부 목소리를 듣기는 하지만 무시한다. 에코체임버는 인식 취약성을 활용한다. 대체 가능한 관점에 대한 신뢰를 체계적으로 약화하고 다른 통찰과 관점을 제시하는 사람들을 모함하며 신뢰 형성 과정 자체를 왜곡하는 필터를 실행한다. 대체 가능한 관점은 깊이 생각한 후가 아니라 접하자마자 묵살된다. 사실은 제시되는 순간 바로 거부당한다. 관점과 증거는 쇳가루가 자기장에서 밀려나듯 퇴짜 맞는다. "에코체임버는 우리의 취약성에 붙어사는 사회적 기생충 형태로 운영된다. 정보 버블은 외부 사람들의 목소리를 듣지 못할 때 형성된다. 에코체임버는 다른 편 사람들을 신뢰하지 못할 때 생겨난다."


우리 모두는 서로 다르다. 신체 치수가 다를 뿐만 아니라 인지적 특성과 강점, 약점, 경험, 관심사도 다 다르다. 실제로 이런 다양성은 인류의 가장 멋진 특징들 중 하나다. 하지만 우리가 중요한 방식에서 서로 다르다면, 현명한 시스템은 가능한 한 이 편차를 감안해야 한다. 사실상 우리는 이런 편차를 기꺼이 받아들여야 한다. 무엇보다 우리가 표준화된 조종석 같은 융통성 없는 시스템의 창살에 갇혀 있으면 어떻게 인간 다양성의 혜택을 누릴 수 있을까? 우리가 서로 다르다는 사실을 이해하지 못하게 하는 평균치에 현혹된다면 어떻게 다양성을 활용할 수 있을까?


다양한 예측의 평균을 내는 것은 다양성을 최대한 활용하는 방식이다. 사람들의 업무나 학습 등의 방식을 표준화하는 것은 다양성을 짓누를 위험이 있다. "평균을 잘 이용하면 다양한 사람들에게서 나온 통찰을 활용할 수 있습니다. 잘못 하용하면 다양한 사람들을 위한 단 하나의 해법을 강요하게 됩니다."


일부 사람들은 세상을 있는 그대로 받아들이는 경향이 있다. 그들은 현재 상황을 고수한다. 반면 세상을 바꿀 수 있는 대상으로 여기는 이들도 있다. 이런 사람들은 더 나은 방법이 있는지 궁금해하고, 있다면 바로 행동으로 옮긴다. "디폴트에 의문을 제기하는 능력이야말로 끊임없이 변화하는 세상에서 큰 차이를 만들어냅니다."


혁신은 개인들 사이의 상호 작용과 자신이 속한 네트워크에 관한 것이다. 지식은 축적되면서 집단 두뇌를 형성하며 사실상 자연도태 작용 자체에 따라 발전한다.


인간의 발전은 집단을 구성하는 두뇌들 자체보다 다양한 두뇌들이 상호 작용하는 방식에 훨씬 더 많이 의존한다. 인류는 개인적으로 막강해서가 아니라 집단적으로 다양하기 때문에 지구 행성에서 가장 막강하다. 다양한 통찰들을 한데 모으고 세대 내와 세대들에 걸쳐 연결하며 반항적인 아이디어들을 재결합함으로써 인류는 상당히 놀랄 만한 혁신들을 창조했다. 인간의 영특함이 사회성을 만드는 것이 아니라 사회성이 인간의 영특함을 만들어냈다. 다양성은 인간 그룹의 집단지성을 끌어낸 요소일 뿐만 아니라 인류의 독특한 진화 경로를 구축한 숨겨진 요소다.


다양성을 실제 일과 삶에 적용하려면

• 무의식적 편견unconscious bias. 이는 사람들이 재능이나 잠재력의 부족이 아니라 인종이나 젠더 같은 자의적 요인 때문에 기회를 얻지 못하는 상황과 관련된다. 무의식적 편견을 없애는 것은 보다 공정한 시스템을 만드는 강력한 첫 단계일 뿐만 아니라 집단지성을 더 많이 갖춘 사회를 만드는 첫 단계이기도 하다. 이는 모든 배경의 사람들에게 자신의 재능을 추구할 기회를 제공해 우리의 가장 긴급한 문제에 기여하는 지식을 지닌 집단을 확장한다. 구조적 차별에 맞서 싸워 이를 해결하는 일은 모든 정치적 의제의 거의 취우선 과제가 돼야 한다. 무의식적 편견 제거는 인종이나 젠더와 상관없이 최고 인재를 찾는 데 도움이 된다. 하지만 그것 자체가 인지 다양성을 최적화하지는 못한다. 무의식적 편견 제거와 인지 다양성 최적화, 이 두 가지 도전은 개념상 뚜렷이 구분된다. 훌륭한 조직은 둘 다 해야 한다.
• 그림자 위원회shadow boards. 이 위원회는 주요 의사 결정과 전략에 대해 경영진에게 조언을 하며 나이로 인한 좁은 시야를 없앨 수 있는 젊은 사람들로 구성돼 있다. 경영진이 '젊은 그룹의 통찰을 활용하며' 경영진의 관점을 다양화할 수 있게 해준다. 이는 또 반항적인 아이디어의 흐름을 더욱 강화하는 결과로 이어진다. 새로운 기술에 적응하는 데 어려움을 겪고 젊은 사람들의 빠른 신기술 습득 속도에 놀랐던 사람이라면 누구라도 그림자 위원회의 중요성을 이해할 것이다. 또한 오래전부터 묵혀온 문제들을 젊은 사람들이 얼마나 다르게 생각할 수 있는지 보며 충격을 받았던 사람들은 누구라도 이 논리를 이해할 것이다. 
• 주는 자세giving attribute. 협업에 성공하려면 특별한 자세가 필요하다. 자신의 통찰을 다른 사람에게 기꺼이 제공하고 관점을 공유하며 지혜를 전해야 한다. 이렇게 줘야만 다시 받을 수 있는 기회를 얻는다. 실제로 점점 더 커지는 다양성의 중요성에 대한 가장 강력한 증거는 아마도 주는 자세를 갖춘 사람들이 더욱 성공한다는 사실일 것이다. 지식과 창의적 아이디어를 공유하고 제공하려는 의지는 복잡한 세상에서 엄청난 이익을 준다.

우리는 동종 선호가 보이지 않는 중력처럼 작동하며 팀과 조직을 동질성으로 끌어당긴다는 것을 봤다. 사람들은 같은 방식으로 생각하고 관점을 공유하며 자신들의 편견을 확증해주는 사람들에 둘러싸여 있는 것을 무의식적으로 즐긴다. 편안하고 인정받은 느낌이 든다. 심지어 우리가 집단적으로 더욱 멍청해지는데도 개인적으로는 똑똑하다고 느끼게 해준다. 우리가 다양성을 새로운 방식으로 생각하기 시작할 때 협업의 본질적인 의미가 바뀐다. 솔직한 반대는 파괴적이 아니라 반드시 해야 할 일이다. 서로 다른 의견은 사회적 결합에 대한 위협이 아니라 사회적 활력에 대한 기여로 간주된다. 새로운 아이디어를 위해 아웃사이더에데 손을 내미는 것은 배신 행동이 아니라 가장 계몽적인 결속 형태다. 재결합으로 만들어진 혁신이 없으면 어느 집단이 빠르게 변하는 세상을 따라갈 수 있을까?


혁신은 각 개인의 영특함이 아니라 지식의 최첨단에 있는 다수의 개인들이 자유롭게 교류하고 관점을 교환하며 반대 의견을 내고 서로 배우며 협업 관계를 구축하고 낯선 이를 신뢰하며 자신이 틀릴 수 있다고 생각하는 의지와 능력에 달려 있다. 혁신은 천재나 집단을 필요로 하지 않는다. 혁신을 하려면 생각이 자유롭게 상호 작용하는 거대한 네트워크가 필요하다.


"같은 배경과 동일한 분야, 같은 학교 출신 사람들이 한데 모여 있으면 정말 문제가 생긴다. 이런 동일성은 사각지대를 만들어낼 수 있다. 더 나은 의사 결정을 하려면 다양성이 분명히 중요하다. ... 어떤 분야도 모든 해답을 내놓을 수는 없으며 '집단사고'를 피하는 유일한 방법은 다양한 배경과 전문성을 대표하는 자들이 주요 결정을 내릴 때 반드시 참여하도록 하는 것이다."

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