순서 파괴(Working Backwards) - 콜린 브라이어, 빌 카

기업뿐 아니라 정부, 정당, 사회 단체를 비롯한 모든 조직이 건강하고 지속적 발전과 혁신을 이루려면 다양한 출신, 성향, 생각을 가진 구성원들이 모여 조화롭게 소통하고 협력해야 한다.


[본문발췌]

1990년대에 활동한 정보디자인 분야의 전문가 에드워드 터프티는 "파워포인트 슬라이드를 글로 된 내러티브로 대체할 것"을 주장했다. 이렇게 바뀐 회의에서 참석자들은 조용히 내러티브를 읽으며 회의를 시작한다. 그리고 모두가 다 읽고 나서야 비로소 발표 내용에 관한 토론을 이어간다. 발표할 내용을 내러티브, 즉 줄글로 표현하면 데이터 요소 간의 연결고리를 설명할 수밖에 없고 이 때문에 슬라이드보다 훨씬 많은 정보를 전달할 수 있다. 또한 참석자들은 '듣는' 속도보다 '읽는' 속도가 훨씬 빠르기 때문에 정보 전달에 드는 시간을 크게 아낄 수 있다. 이렇게 절약한 시간으로 참석자들은 보다 면밀한 질문을 더지며 우려 사항을 검토할 시간을 확보할 수 있다.



아마존 조직문화의 '네 가지 원칙': '고객에 대한 집착', '장기적인 것이 중요하다', '우리는 성공과 실패, 이 모두를 통해 항상 배울 것이다.', '운영의 탁월성'


목표는 구체적이면서Specific, 측정 가능하고Measurable, 달성할 수 있으며Attainable, 의미가 있고Relavant, 시기가 분명해야 한다Timely.


채용 프로세스에서 영향을 주는 인지 편향(사람이나 상황에 대한 비논리적인 추론에 따라 잘못된 판단을 내리는 패턴)에는 여러 가지가 있다. 그중 특히 해로운 것은 당신이 좋아하는 사람들로 당신 주변을 채우려는 '개인 편향Personal Bias'이다. 이는 인간의 자연스러운 본능이기도 하다. 사람들은 교육 환경과 직업 경력, 직무 관련 전문성과 삶의 경험 등에서 자신과 비슷한 특징을 지닌 사람을 채용하려는 욕구가 있다. 이런 편향의 문제는 자명하다. 첫째, 그런 피상적인 동질성은 보통 업무 성과와 아무런 상관이 없다는 것이고, 둘째, 그런 지원자를 채용하게 되면 고만고만한 비전을 지닌, 생각이 다양하지 않은 인력들로 조직을 채울 수밖에 없다는 것이다.


'속력Speed', 아니 엄밀히 말해 속력과 방향Direction을 모두 측정하는 지표인 '속도Velocity'는 비즈니스에서 중요하다. 다른 모든 조건이 같다면 신속하게 움직이는 조직이 더 많은 혁신을 이룬다는 이야기다. 그 이유는 단위 시간당 더 많은 실험을 수행할 수 있어서다. 하지만 여전히 많은 기업이 승인과 권한, 책임이 옥상옥 형태로 쌓인 '관료주의'라는 병폐와 싸우느라 신속하고 결단력 있게 전진하지 못하고 있다.  조율하는 일에 많은 시간을  쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다.


조직이 크고 복잡해지면 업무의 중복이 생기고, 업무의 중복은 '의존성Dependency'을 낳는다. 다시 말해, 팀 안에서 필요로 하는 것을 자기네 힘만으로 확보할 수 없게 되었다는 뜻이다. 이러한 의존 관계에는 '조율'이 필요하다. 둘 이상의 사람이 모여 해결책을 논의하고 끝을 봐야 한다. 그리고 조율하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없다. 아마존은 성장을 위해 최선의 노력을 기울였다. 하지만 그 과정에서 조율하는 데는 상당히 많은 시간을 할애한 반면, 새로운 무언가를 구축하는 데는 충분한 시간을 들이지 못했다. 직원 규모는 선형적으로 증가했지만, 그에 따라 의사소통이 이루어지는 경로의 수는 기하급수적으로 늘었기 때문이다. 어떤 형태든 모든 의존성은 '지연'을 불러온다. 


일반적으로 CEO나 기업들에 아웃풋 지표를 직접 통제할 힘은 없다. 진짜 중요한 것은 주가와 같은 아웃풋 지표에 결과적으로 영향을 미치는 '통제 가능한 인풋 지표'와 '직접 통제할 수 있는 활동에 초점을 맞추는 일'이다.


"어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 원하는 결과를 얻으려면 인풋을 변경할 수 있어야 한다. 이렇게 되려면 지속적인 노력과 변함없는 목적뿐만 아니라 지속적인 개선을 운영철학으로 삼는 환경이 필요하다." - 도널드 휠러, <변동 이해하기Understanding Variation>


인풋 지표는 제품 구색, 가격, 편의성 같은 것들을 추적한다. 그런 지표들은 카탈로그에 아이템을 추가하거나, 비용을 낮춰 가격을 인하하거나, 빠른 배송을 촉진하기 위해 재고를 조정하는 것과 같은 활동으로 통제할 수 있다. 반면 주문, 매출, 이익과 같은 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 지속 가능한 방식으로는 직접 조정할 수 없다. 인풋 지표가 원하는 결과를 만들어낸 항목을 ''측정할 수 있는' 데 반해서 말이다. 올바르고 통제 가능한 인풋 지표를 규명하라. 인풋 지표가 어설프거나 잘못되면 아무리 노력해도 아웃풋 지표의 개선으로 이어지지 않는다. 즉, 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 


아웃풋 지표는 결과를 나타내고, 인풋 지표는 가이드를 제공한다.
통제 가능한 인풋 지표는 조직이 고객의 이익을 얼마나 잘 충족시키는지, 그래서 회사가 원하는 방향으로 아웃풋 지표를 창출할 수 있을지 측정하는 정량적이고(데이터로 '깊이 파고들기') 정성적인 방법(일화와 고객의 이야기)이다. 비즈니스를 적절하게 평가하고 매주 개선에 매진하려면 기꺼이 실패를 논하고, 실패로부터 배우며, 고객을 더 기쁘게 할 '발명품'을 찾아 나서야 한다.


기업에 '실패'란 변화와 개선으로 이어지는 것들을 상당히 많이 학습할 수 있는 '실험'으로 간주된다. 실패는 일시적이지만 결국은 성공을 낳는 경우가 많다.
 
 

 
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